6年，成长在北京外企
暂时赋闲在家，英语学着，瑜伽练着，花草养着，菜谱研究着，总觉得还是不够充实。
一个人从一种极度忙碌的状态突然歇下来，可能真还有点不适应。
作为工作了近8年，年近30的女性，偶尔很感慨，这些年在职场经历了太多，想静下心来写点东西。
一个人从一种极度忙碌的状态突然歇下来，可能真还有点不适应。
作为工作了近8年，年近30的女性，偶尔很感慨，这些年在职场经历了太多，想静下心来写点东西。
没想到过了两天，人事助理Angel电话又来了，通知下一轮面试。有了上次的教训，这次我多问了两句：谁面试我？英文还是中文？
Angel很和善的说，这次是制造部的Manager，用中文。我悬着的心稍微放松了一下，第二次来到ABC公司。
这次见到的是制造部Manager付Wind，男，30-40岁之间（我对人的年龄一直很模糊），戴个眼镜，看面相很和善。
问题很随便:以前工作职责？为什么想从工程转到制造？为什么来北京？现在住哪，到公司多远？
这里插一句，关于为什么从南方来北京？我一直撒了个小谎，无论对上家公司和ABC公司。
我一直说毕业后我男朋友考到北京读研，所以我才过来的。（至于这个谎后来是怎么圆上的，以后有机会再说）
想着我总不能说上份工作枯燥，凭着一股热情想到北京来闯荡吧？
有时候合理的隐瞒自己的初衷，并不是什么坏事。注意，我是说合理。
这次面试谈得很愉快，快结束的时候，付Wind对我说，下一轮面试会是总经理面试，哪些应该说哪些不应该说。
当时我心里直笑，这个人还挺厚道的。
面试完临近中午，付Wind说顺便带我到公司食堂吃个饭，路上就开始给下属的主管们打电话，说是到食堂聚到一个桌子上等他来。
呵，6个主管，大致介绍了一下，我唯一记得清一色的全是男的。
付Wind直接介绍我说：这是我们半个新同事。另外几个主管都说：这可是咱们经理和主管吃饭聚得最齐的一次。
吃完饭，派说错话的主管Head送我下楼，路上聊了一些，说总经理是新加坡人，女的，人很和蔼，面试是用中文，实话实说，不要过份吹嘘就行。
快到大门口时，Head大叫一声：天啦，我们可从来没有过这种待遇的。
我抬头一看，付Wind和剩余的几个主管在大门口站成一排，那阵容很是吓人。我说：希望下次能再见到各位，就道别了。
虽然觉得他们有点在刻意的搞笑，估计部门里以前没有女士吧，但还是有点受宠若惊了。
其实后来我才知道，厂区内禁烟，抽烟的人都会午饭后到公司大门外抽烟，付Wind只是顺带把抽烟的不抽烟的都聚到门口而已。
Angel很和善的说，这次是制造部的Manager，用中文。我悬着的心稍微放松了一下，第二次来到ABC公司。
这次见到的是制造部Manager付Wind，男，30-40岁之间（我对人的年龄一直很模糊），戴个眼镜，看面相很和善。
问题很随便:以前工作职责？为什么想从工程转到制造？为什么来北京？现在住哪，到公司多远？
这里插一句，关于为什么从南方来北京？我一直撒了个小谎，无论对上家公司和ABC公司。
我一直说毕业后我男朋友考到北京读研，所以我才过来的。（至于这个谎后来是怎么圆上的，以后有机会再说）
想着我总不能说上份工作枯燥，凭着一股热情想到北京来闯荡吧？
有时候合理的隐瞒自己的初衷，并不是什么坏事。注意，我是说合理。
这次面试谈得很愉快，快结束的时候，付Wind对我说，下一轮面试会是总经理面试，哪些应该说哪些不应该说。
当时我心里直笑，这个人还挺厚道的。
面试完临近中午，付Wind说顺便带我到公司食堂吃个饭，路上就开始给下属的主管们打电话，说是到食堂聚到一个桌子上等他来。
呵，6个主管，大致介绍了一下，我唯一记得清一色的全是男的。
付Wind直接介绍我说：这是我们半个新同事。另外几个主管都说：这可是咱们经理和主管吃饭聚得最齐的一次。
吃完饭，派说错话的主管Head送我下楼，路上聊了一些，说总经理是新加坡人，女的，人很和蔼，面试是用中文，实话实说，不要过份吹嘘就行。
快到大门口时，Head大叫一声：天啦，我们可从来没有过这种待遇的。
我抬头一看，付Wind和剩余的几个主管在大门口站成一排，那阵容很是吓人。我说：希望下次能再见到各位，就道别了。
虽然觉得他们有点在刻意的搞笑，估计部门里以前没有女士吧，但还是有点受宠若惊了。
其实后来我才知道，厂区内禁烟，抽烟的人都会午饭后到公司大门外抽烟，付Wind只是顺带把抽烟的不抽烟的都聚到门口而已。
过几天再面试，我见到了总经理H女士，很朴素的一个新加坡女人，我知道一般直接领导面中的人，这次基本就是走过场了。
接下来，就是人事主管女Y亲自电话通知我到单位签定Offer。
话说当时我还很稚嫩，加上一时的激动，也没问最终给多少钱就去了。
24岁的年纪初到北京，马上能得到一个主管职位可能觉得很不错了。其实，是金子在哪里都会发光的。
Offer打开工资写着4880，实在想不明白就离我的目标5K差那么120元，虽然不多，但还是让我心里很不痛快。
人既然都已经来了，也没多说，签完要求提供背景调查资料，然后去体检，一切没问题就准备入职了。
提到入职日期，女Y说当天体检完两天后就入职，我说想换个离公司近的地方租房子，得花几天时间，迟几天入职。
女Y竟然说：你的简历上写着“随时入职”，所以我们把合同都给你做好了，就是两天后，人事经理签完字就出差了，现在改不了了。
我只能无奈的说，那好吧。 我心想，你不能自己想当然的都不跟我本人确定日子，都定了合同的日期吧？
事后我总结：对一个人的喜好，从第一面就可以定格，或许是凭直觉。我对女Y就是这样，从第一面直到她后来被迫离开公司印像都很不好。
接下来，就是人事主管女Y亲自电话通知我到单位签定Offer。
话说当时我还很稚嫩，加上一时的激动，也没问最终给多少钱就去了。
24岁的年纪初到北京，马上能得到一个主管职位可能觉得很不错了。其实，是金子在哪里都会发光的。
Offer打开工资写着4880，实在想不明白就离我的目标5K差那么120元，虽然不多，但还是让我心里很不痛快。
人既然都已经来了，也没多说，签完要求提供背景调查资料，然后去体检，一切没问题就准备入职了。
提到入职日期，女Y说当天体检完两天后就入职，我说想换个离公司近的地方租房子，得花几天时间，迟几天入职。
女Y竟然说：你的简历上写着“随时入职”，所以我们把合同都给你做好了，就是两天后，人事经理签完字就出差了，现在改不了了。
我只能无奈的说，那好吧。 我心想，你不能自己想当然的都不跟我本人确定日子，都定了合同的日期吧？
事后我总结：对一个人的喜好，从第一面就可以定格，或许是凭直觉。我对女Y就是这样，从第一面直到她后来被迫离开公司印像都很不好。
2、初来乍到
ABC北京分公司最高领导是副总裁VP，美国人，北京和新加坡各驻一半时间。接着是总经理H女士，新加坡人，常驻北京，面试见的那位。
其余员工全部来自中国本土，所以更多时候我觉得ABC公司不像个外企，有很多中国本土企业的气息。
有2个制造部，制造部A(即我在的部门），Manager是付Wind。制造部B的Manage叫LC，两个制造部生产不同的产品，基本互不干涉。
两个制造部下主管6-8人，每个主管下面配备2个完全脱产的Leader和一线员工50人左右。
也就是我培训合格后，会独立管理一个50人左右的团队，对之前只是个独立工程师的我来说，这的确是个大的挑战。
ABC北京分公司最高领导是副总裁VP，美国人，北京和新加坡各驻一半时间。接着是总经理H女士，新加坡人，常驻北京，面试见的那位。
其余员工全部来自中国本土，所以更多时候我觉得ABC公司不像个外企，有很多中国本土企业的气息。
有2个制造部，制造部A(即我在的部门），Manager是付Wind。制造部B的Manage叫LC，两个制造部生产不同的产品，基本互不干涉。
两个制造部下主管6-8人，每个主管下面配备2个完全脱产的Leader和一线员工50人左右。
也就是我培训合格后，会独立管理一个50人左右的团队，对之前只是个独立工程师的我来说，这的确是个大的挑战。
一般人都说:开头三天混，而我被安排的满满的，付Wind给制定了新人培训计划，安排主管Head带着我。
学流程，认识人，参加大大小小的各种会，搞得我想自己在座位上呆会的的时间都没有。
听着员工很尊敬跟我说“您”，我很不习惯。上上下下的所有人说话时，我都把神经崩得紧紧的，认真听，生怕自己没领会到意思。
第一次参加工程部月总结会议，Head介绍说：这是我们新来的主管Betsy。
对方工程部的主管YW赶紧站起来，跟我握了个手说：我知道了，**大学毕业，***专业……我已经发邮件祝贺过了！
说实话，上午收到一封祝贺的邮件，一直想打听这是谁来着，后来忙忘了，也没回。我当时很那啥，就傻不拉叽的笑了笑，对YW一下子就有了印像。??
学流程，认识人，参加大大小小的各种会，搞得我想自己在座位上呆会的的时间都没有。
听着员工很尊敬跟我说“您”，我很不习惯。上上下下的所有人说话时，我都把神经崩得紧紧的，认真听，生怕自己没领会到意思。
第一次参加工程部月总结会议，Head介绍说：这是我们新来的主管Betsy。
对方工程部的主管YW赶紧站起来，跟我握了个手说：我知道了，**大学毕业，***专业……我已经发邮件祝贺过了！
说实话，上午收到一封祝贺的邮件，一直想打听这是谁来着，后来忙忘了，也没回。我当时很那啥，就傻不拉叽的笑了笑，对YW一下子就有了印像。??
可能是因为初到北京，加上公司文化差异，也可能因为从工程转到生产，这种非管理角色到管理角色的转变有点大。
后来我自己总结：我从一个完全靠别人罩着，突然到一个需要罩着别人的角色，中间没有任何过渡。
加上我的阅历有限，接下来，我度过了人生中非常痛苦的一年多时光。
后来我自己总结：我从一个完全靠别人罩着，突然到一个需要罩着别人的角色，中间没有任何过渡。
加上我的阅历有限，接下来，我度过了人生中非常痛苦的一年多时光。
3、煎熬的适应期
在不熟悉的人面前，我是个话不多的人，也不擅长在公共场合发言。
付Wind刻意的锻炼我主持部门内部会议，进而与外部门的定期沟通会议，但只要不是我唱主角的会议我就沉默寡言了。
付Wind找我谈话说：你在你的下级和平级面前发言都不多，就永远别指望在经理甚至总经理面前能开口发言。
刚开始我把握不了工作的重点，第一次问我产线周发货量，我不知道。说这个是基本指标，作为主管必须知道。过了一周第二次问我，我又忙忘啦，还是不知道。
付Wind开玩笑的对我说：我要是第三次问你还是不知道，你试用期肯定是不合格啦。
一个月很快过去，我单独管理SR生产线，本来Head是主管，我正式接手后他就很少过问，被安排了其他工作。
这里说一下，ABC公司主管的试用期是半年，一个月的我其实基本在混沌中度过的，什么都还没有把握。
但付Wind鼓励我说：一个人是不是管理的那块料，跟年龄没多大关系，咱们试试。
在不熟悉的人面前，我是个话不多的人，也不擅长在公共场合发言。
付Wind刻意的锻炼我主持部门内部会议，进而与外部门的定期沟通会议，但只要不是我唱主角的会议我就沉默寡言了。
付Wind找我谈话说：你在你的下级和平级面前发言都不多，就永远别指望在经理甚至总经理面前能开口发言。
刚开始我把握不了工作的重点，第一次问我产线周发货量，我不知道。说这个是基本指标，作为主管必须知道。过了一周第二次问我，我又忙忘啦，还是不知道。
付Wind开玩笑的对我说：我要是第三次问你还是不知道，你试用期肯定是不合格啦。
一个月很快过去，我单独管理SR生产线，本来Head是主管，我正式接手后他就很少过问，被安排了其他工作。
这里说一下，ABC公司主管的试用期是半年，一个月的我其实基本在混沌中度过的，什么都还没有把握。
但付Wind鼓励我说：一个人是不是管理的那块料，跟年龄没多大关系，咱们试试。
SR线有两个代理Leader，老潘和小影，一男一女。
老潘已进40岁进公司10多年了，性格沉稳干事踏实，老北京人，家里三四套房，工作就是图个养老。
小影20出头，学校实习分配就进公司了，五年一步步爬到了代理Leader。
在我后来带过的所有Leader中，我发现他们的共同点就是：接受命令去执行，但主动能力较差。
老潘和小影也是这样，如果告诉他们该怎么去做，特别关注些啥，他们会执行的很好，但稍有异常或应急事件他们就顾及不到了。
所以，在我这个本身就还不太熟悉生产的主管带领下，初期SR生产线问题百出。
老潘已进40岁进公司10多年了，性格沉稳干事踏实，老北京人，家里三四套房，工作就是图个养老。
小影20出头，学校实习分配就进公司了，五年一步步爬到了代理Leader。
在我后来带过的所有Leader中，我发现他们的共同点就是：接受命令去执行，但主动能力较差。
老潘和小影也是这样，如果告诉他们该怎么去做，特别关注些啥，他们会执行的很好，但稍有异常或应急事件他们就顾及不到了。
所以，在我这个本身就还不太熟悉生产的主管带领下，初期SR生产线问题百出。
@辣妈老李 15楼 2014-05-19 13:26:00
是不是好帖子一看开头就能看出来，坐等楼主更新。
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第一个回复我的帖子的人，谢谢！
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4、主管之间的角逐
在我入职之前，制造部A已经有6个主管，全是男士，我简单做一下介绍，后面或多或少都会涉及到。
老H，外聘，相对最资深的一个主管，进公司3年多。头脑很灵活，特别擅长做数据分析，他的EXCEL表格做得相当好，比较容易接近，以至于后来我很多出色的数据分析方法都是从他那偷师来的。
Peter，进公司2年多，外聘。初期接触不多，我进公司不久，因为产线整合他被调到制造部B在LC领导下。我对这个人一直没有成熟的看法，直到后来几经波折他成为我的直接上司，我也没琢磨透他究竟什么性格。
Head，外聘，和Peter差不多前后进公司。性格十分强势，他的下属都十分畏惧他，被付Wind作为经理人的培养对象。我在入职半年后他晋升为设备技术部经理，和付Wind平级。可能招我进来的目的，就是要接替他以前产线的工作，为他进一步晋升作准备。
老Q，外聘，进公司1年左右。老Q是个在日企混了10来年的人，从产线工人一步步做到主管，据付Wind说当初招聘他就是看中他的底层工作经验，能和员工打成一片。但正是某些底层的劣根性，后来给付Wind惹来大祸，我甚至觉得付Wind后来在公司江河日下和老Q脱不了干系。
老F，外聘，和老Q差不多前后进公司。他以前是做什么工作的我不是很清楚，性格比较中庸，公共场合基本听不到他的声音，但时不时还捅点小漏子，后来被领导各种打压，被迫离开。
小汪，外聘，是个20出头朝气勃勃的小伙子，和我同岁，比我早三个月进公司。可能是因为年龄和阅历相近，我和小汪在以后的工作中结成了深厚的友谊，即使在他两年后离开公司，我们一直保持着联系。
听其他主管说，付Wind当初也是以主管的职位招聘进公司，在任两年后，上任经理离职，他被总经理H女士看中，做了半年代理经理，后来顺利转正。
总之，直到我进公司，所有的主管都是外聘的，半年后公司改变策略，认为要给生产线多年熬上来的Leader以晋升机会，破格提升优秀的Leader为主管。
然后，W女应运而生，与制造部B的Leader胖哥被第一批破格提升为主管。
W女在Leader岗位已近5年，一直是付Wind十分信任的人，据老潘的小道消息说在W女的晋升过程中遭到了公司上层的多重阻挠，付Wind都逐一化解，于是这种信任甚至被外人扭曲为某些不正常的关系。
在我入职之前，制造部A已经有6个主管，全是男士，我简单做一下介绍，后面或多或少都会涉及到。
老H，外聘，相对最资深的一个主管，进公司3年多。头脑很灵活，特别擅长做数据分析，他的EXCEL表格做得相当好，比较容易接近，以至于后来我很多出色的数据分析方法都是从他那偷师来的。
Peter，进公司2年多，外聘。初期接触不多，我进公司不久，因为产线整合他被调到制造部B在LC领导下。我对这个人一直没有成熟的看法，直到后来几经波折他成为我的直接上司，我也没琢磨透他究竟什么性格。
Head，外聘，和Peter差不多前后进公司。性格十分强势，他的下属都十分畏惧他，被付Wind作为经理人的培养对象。我在入职半年后他晋升为设备技术部经理，和付Wind平级。可能招我进来的目的，就是要接替他以前产线的工作，为他进一步晋升作准备。
老Q，外聘，进公司1年左右。老Q是个在日企混了10来年的人，从产线工人一步步做到主管，据付Wind说当初招聘他就是看中他的底层工作经验，能和员工打成一片。但正是某些底层的劣根性，后来给付Wind惹来大祸，我甚至觉得付Wind后来在公司江河日下和老Q脱不了干系。
老F，外聘，和老Q差不多前后进公司。他以前是做什么工作的我不是很清楚，性格比较中庸，公共场合基本听不到他的声音，但时不时还捅点小漏子，后来被领导各种打压，被迫离开。
小汪，外聘，是个20出头朝气勃勃的小伙子，和我同岁，比我早三个月进公司。可能是因为年龄和阅历相近，我和小汪在以后的工作中结成了深厚的友谊，即使在他两年后离开公司，我们一直保持着联系。
听其他主管说，付Wind当初也是以主管的职位招聘进公司，在任两年后，上任经理离职，他被总经理H女士看中，做了半年代理经理，后来顺利转正。
总之，直到我进公司，所有的主管都是外聘的，半年后公司改变策略，认为要给生产线多年熬上来的Leader以晋升机会，破格提升优秀的Leader为主管。
然后，W女应运而生，与制造部B的Leader胖哥被第一批破格提升为主管。
W女在Leader岗位已近5年，一直是付Wind十分信任的人，据老潘的小道消息说在W女的晋升过程中遭到了公司上层的多重阻挠，付Wind都逐一化解，于是这种信任甚至被外人扭曲为某些不正常的关系。
初期制造部AR的团队活动还是很多的，除了付Wind、Peter、老F和W女，剩下的一半都是单身，下班后有着大把的时间。
那时候Head组织每周游泳，付Wind每期参加，这就给了不想参加的人足够的压力。
可我根本不会游泳，初衷不是很想参加活动。付Wind提前找到我说:Betsy，你准备好了嘛？要不要W女提前陪你买套泳装？
这架势我是非参加不可了，婉拒了别人的好心，自己周末去商场买了套价格不菲的泳装，先给自己壮壮势。
进了泳池，付Wind主动承担起教我的责任，憋气，手脚怎么配合等，说：争取让我三次出师，出不了师就丢深水区里不管了！
每次活动后大家一起吃个简单的晚餐，AA制，烧烤或几个简单的炒菜。
闲聊期间付Wind说起招聘我进来的前前后后，原本人事面完后是没有通过的（我自己前面也说过了，当时人事主管女Y面试完，我就觉得没戏了）。
但付Wind坚持说：我都还没面过，怎么就没通过呢？
于是有了受宠若惊的第二次面试，没追问他坚持面试我的理由，否则显得有些矫情，估计他对女Y的辨人能力也持有怀疑态度。
那时候Head组织每周游泳，付Wind每期参加，这就给了不想参加的人足够的压力。
可我根本不会游泳，初衷不是很想参加活动。付Wind提前找到我说:Betsy，你准备好了嘛？要不要W女提前陪你买套泳装？
这架势我是非参加不可了，婉拒了别人的好心，自己周末去商场买了套价格不菲的泳装，先给自己壮壮势。
进了泳池，付Wind主动承担起教我的责任，憋气，手脚怎么配合等，说：争取让我三次出师，出不了师就丢深水区里不管了！
每次活动后大家一起吃个简单的晚餐，AA制，烧烤或几个简单的炒菜。
闲聊期间付Wind说起招聘我进来的前前后后，原本人事面完后是没有通过的（我自己前面也说过了，当时人事主管女Y面试完，我就觉得没戏了）。
但付Wind坚持说：我都还没面过，怎么就没通过呢？
于是有了受宠若惊的第二次面试，没追问他坚持面试我的理由，否则显得有些矫情，估计他对女Y的辨人能力也持有怀疑态度。
几个主管要是按派别区分，老Q和老F是一派，我和小汪是一派，其余各自独立成派。
初期大家或多或少会开玩笑，说付Wind对我倾注了过多的心血，大家都是羡慕嫉妒恨。
我也只能报以玩笑说：我能力差，需要开小灶，你们没有这个必要啊。
大家说的多了，我也渐渐意识到，一个被领导过份“看重”的人，会成为大家的眼中钉。
虽然我一直认为付Wind对我不是看重，而是对于我这种先天不足的恻隐之心。
私下里大家总会有对领导的不满，偶尔会说付Wind的不是，我由起初的默不作声，后来也会附和几句，慢慢感觉和大家走到了一起。
职场里，很怕被平级孤立,无论领导是否看中你。
初期大家或多或少会开玩笑，说付Wind对我倾注了过多的心血，大家都是羡慕嫉妒恨。
我也只能报以玩笑说：我能力差，需要开小灶，你们没有这个必要啊。
大家说的多了，我也渐渐意识到，一个被领导过份“看重”的人，会成为大家的眼中钉。
虽然我一直认为付Wind对我不是看重，而是对于我这种先天不足的恻隐之心。
私下里大家总会有对领导的不满，偶尔会说付Wind的不是，我由起初的默不作声，后来也会附和几句，慢慢感觉和大家走到了一起。
职场里，很怕被平级孤立,无论领导是否看中你。
半年后W女晋升为主管，付Wind自然把注意力从我身上转移了一些到她身上，我才渐渐从这种被大家取笑的险境中脱离出来。
很多事可能自己身在其中不自知，但当你抽身出来看别人时，才感觉的确是那么回事。
以前我不觉得付Wind对我有多么偏重，后来看到他对W女的态度，我和其他主管一样觉得心里不舒服，看来人同此心啊。
比如说，部门内部会议，我们各自汇报最近的工作进展。大家都或多或少得到批评或改进建议，只有W女从来得到的都是表扬。
又如，和工程部开质量分析会议，W女说出最近她发现的几个异常然后被对方采纳。散会后，付Wind给我们所有人发邮件公开表扬说：要向W女学习，能够随时掌握生产中的变异，保证生产质量。
又如，上层派下来一个任务，要求部门指定代表收集建议，参加定期项目会议。忽然有一天W女主导向部门内部全员发起倡导，我们都私下嘀咕：领导什么时候指定她为代表了，怎么也没跟我们打声招呼。
再后来，有一次付Wind给我和小汪发邮件，质问我们俩的人员为什么不按规则生产，导致W女的后段人员安排十分费劲。小汪积极的约谈我，应该如何回复才不至于被批，看来W女因为前几天的分歧到付Wind处告状了。
一而再，再而三，这种事数不胜数，那时候所有主管都对W女十分反感。
很多事可能自己身在其中不自知，但当你抽身出来看别人时，才感觉的确是那么回事。
以前我不觉得付Wind对我有多么偏重，后来看到他对W女的态度，我和其他主管一样觉得心里不舒服，看来人同此心啊。
比如说，部门内部会议，我们各自汇报最近的工作进展。大家都或多或少得到批评或改进建议，只有W女从来得到的都是表扬。
又如，和工程部开质量分析会议，W女说出最近她发现的几个异常然后被对方采纳。散会后，付Wind给我们所有人发邮件公开表扬说：要向W女学习，能够随时掌握生产中的变异，保证生产质量。
又如，上层派下来一个任务，要求部门指定代表收集建议，参加定期项目会议。忽然有一天W女主导向部门内部全员发起倡导，我们都私下嘀咕：领导什么时候指定她为代表了，怎么也没跟我们打声招呼。
再后来，有一次付Wind给我和小汪发邮件，质问我们俩的人员为什么不按规则生产，导致W女的后段人员安排十分费劲。小汪积极的约谈我，应该如何回复才不至于被批，看来W女因为前几天的分歧到付Wind处告状了。
一而再，再而三，这种事数不胜数，那时候所有主管都对W女十分反感。
5、第一次开除员工
09年初爆发的经济危机，对ABC公司影响很大，公司新年来基本上没接到什么订单，无论是办公室还是生产线都面临着人员过剩的压力。
生产线是最简单明了，上层传达出来的旨意就是要“有理有据”解除部分员工合同。
绝对不能向外界传出ABC公司在裁员的不良声音，一般500强的外企十分注意自己在业界的名声。
所谓“有理有据”就是生产线惯用的手段，对于表现不良的员工，主管需要开具警告单，视情况轻重和累及单数即可达到解除合同的目的。
后续的付Wind要求每个主管报出各自开刀的人员名单，虽然乍听起来有些残忍，但事实上绝大多数人员密集型的制造企业，在特殊时期都是这么做的。
两周过去了，其它主管都有了成果，唯独我没有动静。主要是我初来乍到，加上生性不是那铁腕风格，对此手段内心尚有胆怯。
付Wind给我施压，说作为管理人员，第一次开除员工很难的。所谓的管理勇气不是天生的，是慢慢磨练出来的，要抓住时机，只要有证据员工一般不会胡闹。
09年初爆发的经济危机，对ABC公司影响很大，公司新年来基本上没接到什么订单，无论是办公室还是生产线都面临着人员过剩的压力。
生产线是最简单明了，上层传达出来的旨意就是要“有理有据”解除部分员工合同。
绝对不能向外界传出ABC公司在裁员的不良声音，一般500强的外企十分注意自己在业界的名声。
所谓“有理有据”就是生产线惯用的手段，对于表现不良的员工，主管需要开具警告单，视情况轻重和累及单数即可达到解除合同的目的。
后续的付Wind要求每个主管报出各自开刀的人员名单，虽然乍听起来有些残忍，但事实上绝大多数人员密集型的制造企业，在特殊时期都是这么做的。
两周过去了，其它主管都有了成果，唯独我没有动静。主要是我初来乍到，加上生性不是那铁腕风格，对此手段内心尚有胆怯。
付Wind给我施压，说作为管理人员，第一次开除员工很难的。所谓的管理勇气不是天生的，是慢慢磨练出来的，要抓住时机，只要有证据员工一般不会胡闹。